From European federation of Employee Ownership

Europæiske regeringer begunstiger medarbejderaktier.

Europæiske regeringer har fået øje på medarbejderaktieordninger. Det seneste barometer i juni 2017 for politiske tiltag omkring medarbejderejede viser, at politikerne i årene frem til kriseåret 2008 er indstillede på at begunstige medarbejderejede virksomheder. Op til 2008 ser vi en støt stigning i etableringen af forskellige incitamenter, men efter krisens gennemslag slår det om i et fald. Siden 2013 er trenden imidlertid igen for opadgående. Den Europæiske interesseorganisation European Federation of Employee Ownership (EFES) offentliggør regelmæssigt nyhedsbreve, årlige barometre, analyser og undersøgelser omkring medarbejdereje i Europæisk økonomi – senest barometret over incitament-programmer, der viser denne fremgang.

En behersket optimisme er på sin plads. Når der ses bort fra Frankrig, der trækker nedad på effekterne af den samlede udvikling, sker der igen noget. Norge fordoblede skattefordelene fra januar dette år.  Polen forbereder en decideret lovgivning omkring medarbejderejede virksomheder. Irland annoncerer en ny aktieincitamentsordning for små og mellemstore virksomheder i 2018, Holland er på vej med en gunstig skattebehandling af aktieoptioner for medarbejdere i innovative nystartede virksomheder og Danmark har genskabt fradragsordningerne for medarbejderaktier, siden den socialdemokratiske regering trådte tilbage. I perioden efter 2013 var der betydelige politiske initiativer i UK, Spanien, Ungarn, Østrig, Rumænien og Island. Med den nytiltrådte franske præsident Macron i sadlen kan de negative udviklinger i Frankrig hurtigt ændre sig. Macron havde i 2015 forsøgt at fremme medarbejderaktieordninger, som den socialdemokratiske franske regering fjernede i 2017.

De mange forsøg på at fremme medarbejderaktier i børsnoterede selskaber og i ikke-børsnoterede medarbejderejede virksomheder rejser naturligt nok spørgsmålet: Hvad er det, der motiverer politikere og embedsmænd i EU regi, når det kommer til ønsket om at udbrede ejerskabsbaseret ledelse?

Kæft, trit og retning versus humanisering?

Ledelsesfilosofi handlede førhen om relationer mellem ansatte og grupper med bestemte kvalifikationer indenfor rammerne af et hierarki. Det optimale m.h.t. identifikation med målsætninger, motivation, produktivitet og motivation til at deltage i følge- og forbedrings-innovationer kræver imidlertid mere end den individuelle deltagelse i beslutningsprocesser. Vi husker de traditionelle teorier om ledelse, og de mange forunderlige bogstaver knyttet til hver teori. Doughlas McGregors teori X og tori Y samt William Ouchis Teori Z hører alle til det ”gode gamle betryggende hierarki”, hvor ledelsesretten ligger hos ejere, ansatte økonomer og ingeniører. Teori X var baseret på den negative filosofi om, at underordnede ikke har noget motiv til at søge ansvar. Medarbejdere kræver konstant tilsyn af ledende personel. Den teori hører en svunden tid til med industrialisme, samlebånd, autoritet og enevældig magt. Selvom mange trækker på smilebåndet af teori X, er den sejlivet i de virksomheder, der ikke evner at omstille sig.

Teori Y derimod ser positivt på mennesker i arbejdslivet, der nemt lærer at tage ansvar og selv forvalte sit arbejde. Ja, man kan ligefrem lære at søge ansvar, og man søger det spontant. Kreativitet er en del af arbejdsprocessen, som den enkelte sætter en ære i. Den leder, der forstår at udløse disse potentialer, vil kunne høste fordele af en anden slags end ”kæft, trit og retning” modellen; motiverede medarbejdere i Selvstyrende grupper, kvalitetscirkler, teamwork og lignende skulle være mere innovative og produktive. Ouchis teori Z fulgte teori Y langt hen af vejen, men teori Y var kun et skridt på vejen mod en organisation baseret på ligelig fordeling af indflydelse og kontrol. Indenfor rammerne af den hierarkiske model kan de ansatte måske nok opnå udvidet adgang til information, og de har ideer, der udmøntes i forslag, som ledelsen kan beslutte sig for at bruge. I stedet for et ”top – down” hierarki i organisationen som set i forbindelse med selv teori Y skulle tværgående grupper mellem afdelinger ”ad hoc” løse bestemte opgaver – heraf begrebet ”ad hokrati”. Disse grupper og organisationen skulle i det hele taget ifølge Ouchi ligge tæt på den kommunitaristiske organisation bestående af ligeværdige partnere, der arbejder hen imod at realisere fælles målsætninger. De ansattes selvstyre vil i højere grad kunne skabe engagement, loyalitet, motivation og ”smartness” blandt de ansatte. Når ”ad hokrati” er noget midlertidigt er faren selvfølgelig, at man glider tilbage til det gammelkendte hierarki. De ansatte ved godt, at det i teori Y og teori Z organisationer er ”business as usual”; derfor deler man ikke alt med ledelsen og de gamle modsætninger består. Mange studier viser, at introduktionen af deltagelse i beslutningsprocesser har en ”nyhedseffekt” i et par år, hvorefter man falder tilbage til de gammelkendte mønstre og de samme resultater på bundlinjen.

Ejerskabsbaseret ledelse – ”innovate or perish”.

Ovenpå de mange bogstavkombinationer fremkom Karen Young og Corey Rosen fra det amerikanske National Center for Employee Ownership med den interessant tese, at der findes en ledelsesform og en ledelsesteori, de kaldte teori O (for ”ownership”). Topledelsen i amerikanske virksomheder har i stigende grad indset at teori Y og Z ikke er tilstrækkelig. Ejerskabsbaseret ledelse er det ultimative udtryk for respekt for den enkeltes bidrag til helheden. I stedet for halvhjertet at skabe en fornemmelse af det, der ligner medeje, tilvejebringer helt eller delvist medarbejderejede virksomheder selve essensen af et ejerskab. Andre belønninger kan være nok så fine, men den ultimative belønning ligger gemt i at ejere og ledelse deler overskud og ejerskab med de ansatte. Ordet ansat forsvinder og erstattes af ”partner”, ”associate” eller medejer og det gælder for alle personalegrupper både ledelsen og de, der arbejder i andre funktioner. Alle vil på den måde være mere motiverede for at dele sin viden og erfaringer. Allerede omkring årtusindeskiftet anså man denne ledelsesfilosofi og ejerform som værende den næste ledelsesrevolution.    

Når europæiske regeringer søger at fremme ejerskabsbaseret ledelse har det ikke mindst at gøre med ledelsens ændrede rolle i organisationer, der i stigende grad digitaliseres med fremkomsten af kunstig intelligens og robotisering. Blandt tidens ”buzz words” finder vi ord som forandringsledelse og ”disruption”. Kreativ destruktion blev oprindeligt introduceret i 1942 af Joseph Alois Schumpeter. Økonomisk udvikling indebærer, at det ikke alene handler om jobskabelse. Med teknologiske revolutioner og ny teknologi vil gamle industrier bukke under, og jobs vil forsvinde. Den centrale udviklingsparameter er innovations- og omstillingsevne drevet frem af ”teknologiske renter” til det heltemodige entreprenante individ, der introducerer og kommercialiserer innovationer. Teknologiudviklingen, globaliseringen og den sociale udvikling vækster mere end nogensinde før, og det stiller store krav til virksomhedernes reaktionsevne. ”Disruption” eller ”kreativ destruktion” handler om virksomheders omstillingsevne, når det gamle brydes ned for at blive erstattet af det nye. De organisationer, der kan vende de ødelæggende eller nedbrydende innovationer og omstille sig, får teknologiske forspring. Udviklingen fordrer både en anden form for ledelse og en anden type medarbejder, hvor skellene mellem ”dem” og ”os” viskes væk; innovative højt kvalificerede medarbejdere kan absorbere den kreative destruktion, og det stiller alle lige. I den digitaliserede organisation er der mere end nogensinde behov for, at medarbejdere bliver deres egen chef. Her er det ikke nok med lidt ”musik i kostalden for at få køerne til at producere mere mælk”. Den moderne medarbejder ved godt, at hun stadig er fastlåst i den underordnedes rolle, hun søger derfor ikke alene ansvar; hun søger også medejerskab til frugterne af sit eget arbejde. Relationen til den traditionelle chef i et hierarki bliver derfor svækket, fordi hierarkiet erstattes af Oliver Williamsons ”All Channel Network”. For at medarbejdere virkeligt skal kunne blive deres egen chef i selvforvaltende organisationer, skal de kunne lede og motivere sig selv. Ejerskabsbaseret ledelse og kooperative organisationsformer udelukker ikke professionelle ledere, men de får en anden rolle i et netværk som interagerende partnere eller medejere, hvor hver især besidder et videns-monopol, der udveksles med andre indenfor rammerne af problemløsende samarbejdsformer.

Medarbejdereje og ejerskabsbaserede organisationsformer har allerede vist sin styrke. Sammenlignende studier antyder samstemmende, at deltagelse i beslutninger og ejerskab har en gunstig effekt på resultaterne på bundlinjen. Medarbejderejede virksomheder skaber højere vækstrater i omsætning, beskæftigelse, profitabilitet og produktivitet. Det er ikke mindst i den sammenhæng, de europæiske regeringers initiativer omkring begunstigelse af medarbejderaktieordninger skal ses.

Medarbejdereje i Europæisk økonomi.

Når det kommer til medejerskab og ejerandele i større europæiske virksomheder ser tallene positive ud igen. I stikprøver gennemført af European Federation of Employee Share Ownership stiger antallet af medarbejderaktieordninger i 2016 med omkring 7.8 mio. i forhold til 7.5 mio. i 2006. Tallene skal ses i sammenhæng med konsekvenserne af den økonomiske krise, der bryder ud i 2008. Hertil kommer de politiske tiltag i de europæiske lande. Efter en støt stigning i antallet af medarbejderaktionærer i Europa fra 1980, ser man et fald fra 2011, der dog i 2015 stabiliserer sig således, at man året efter igen ligger over 2006 niveau, før krisen sætter ind. Hertil kommer udviklingen i Frankrig med et voldsomt fald i antallet af medejere. Dette skyldes sikkert, at den socialdemokratiske regering i 2017 ophæver begunstigelsen af medarbejderaktieordninger indført af Macron 18 måneder tidligere.

Med en ejerandel på 3,20 % i 2016 sammenlignet med 2,48 % i 2006 ser vi en fortsat stigende tendens. Selv blandt de største europæiske virksomheder er medarbejdernes ejerandel forøget væsentligt, hvilket har konsekvenser strategisk set og m.h.t. medejernes kontrol. Blandt selskaberne var medarbejdernes ejerandel "betydelig" i 1.220 virksomheder eller 52 % af stikprøven (medarbejdere med 1 % eller derover), ejerandelen var "strategisk" i 464 virksomheder eller 20 % af dem (medarbejdere med 6 % eller derover) og den var "kontrollerende" hos 266 virksomheder eller 11 % af dem (medarbejdere med 20 % eller mere). EFES stikprøve er baseret på de 2.335 europæiske børsnoterede selskaber af væsentlig størrelse i 2016 med en børsnoteret værdi på 10.147 milliarder euro i 2016. Disse 2.335 virksomheder giver således et udtømmende billede af alle europæiske børsnoterede selskaber, men dels må det siges, at der endnu er et stykke vej inden den ejendomsbestemte ledelsesmodel er slået igennem, ligesom tallene ikke er fuldstændige, fordi selskaber, der ikke handles på børsen, ikke er med i stikprøven. Det er ofte her, man finder den største grad af deltagelse i kontrol, beslutningsprocesser og finansiering. Det skal blive spændende at se, om de mange forsøg i de enkelte lande på at fremme medarbejderejet og hermed den ejendomsbestemte ledelse vil øge udbredelsen af de ansattes medeje endnu mere?